Unternehmenskauf und Unternehmensverkauf

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Kanzlei Schäfer・ Valerio
➢ 1995 gegründet
➢ Seit 2003 ausschließlich im Energiehandel tätig
➢ Schwerpunkte: Energiesteuerrecht. Überfüll- und Befüllschäden, Forderungsmanagement, Insolvenzanfechtung, Unternehmenskäufe und – verkäufe im Energiehandel
➢ Dreizehn Mitarbeiter, darunter drei Berufsträger

Schäfer Unternehmensvermittlungen GbR
➢ 2016 gegründet
➢ „betriebswirtschaftliche Komponente zur Kanzlei“
➢ Vermittlung von Käufern im Unternehmensverkauf
➢ Identifikation und Ansprache von Unternehmen beim Unternehmenszukauf

➢ Marktvolumen für HEL ist fallend
➢ Politische Rahmenbedingungen latent negativ
➢ AVwS und TRwS 791 wirkt negativ
➢ TRwS 791 Teil 2 wird Kunden eventuell veranlassen auf andere Heizformen zu wechseln
➢ „Deutschland macht plus“ wird das in der zweiten Auflage auch nicht rausreißen
➢ Unternehmen unter einer Größenordnung von 25.000 bis 30.000 m³ HEL und DK (ohne DK-Großpartien) sind mittel- bis langfristig nicht mehr rentabel
➢ 2014 Rückgang: HEL-15,2%; DK+2,1%; OK+0,6%
➢ 2015 Rückgang: HEL-4,0 %; DK+3,3%; OK-1,6%
➢ 2016 Rückgang: HEL-2,3 %; DK+4,5%; OK+0,2%
➢ 31.07.2017: HEL+2,4 %; DK+3,7%;
OK+2,7%
➢ Befüllstand der Tanks: immer noch ordentlich

Tankstellen: mittelfristig gut
Schmierstoffe: mittel- und langfristig gut
Gashandel: mittelfristig geringer Ertrag
Stromhandel: kaum Ertrag möglich
Pellethandel: weiter leicht steigend, aber auch unter Preisdruck und fallenden Margen
Scheitholz: lokal unterschiedlich und Nischenprodukt
Speicherstrom: in der Zukunft bei neuen Speicheroptionen interessant
Energiedienstleistungen

Aber in allen Fällen mit der weiteren Aktivität als Mineralölhändler verbunden

Hier bedarf es zur Erhaltung der Menge gegebenenfalls des Zukaufs

Kooperationskandidaten:

Händler mit ausschließlich HEL vertreiben und unter 10.000 m³ liegen, können bald in Liquiditätsschwierigkeiten geraten. Dies wird durch notwendige Investitionen noch begünstigt.

➢ Im Fokus stehen die potentiellen „Problemhändler“ kleiner 10.000 m³

oder

➢ solche Unternehmen ohne Nachfolger

These zu Kooperationskandidaten:

➢ Unternehmen, die von einem Inhaber, der altersbedingt und aus Mangel an Perspektive und/oder Nachfolgern daran denkt, aufzugeben, sind schlechter als
➢ aktive Unternehmen von einem Unternehmer, der zwar langfristig keine Perspektive hat, aber mittelfristig auch alleine überleben würde.
➢ Aber auch Unternehmer, die zeitnah in den Ruhestand gehen, achten darauf, was mit ihren Kunden passiert und wie die Sache weitergehen soll.

Herangehensweise:

Wie identifizieren Sie solche Kooperationskandidaten und wie gehen Sie dabei vor?

➢ Warten, bis einer auf Sie zukommt?
➢ Ansprache der z.B. durch Belieferung bekannten Unternehmen?
➢ Regelmäßiger Kontakt zu Barfeld etc.?
➢ Allgemeine Werbung – und wenn wie?
➢ Rundbrief / Anzeige im Brennstoffspiegel?
➢ Gezielte Ansprache?

Wo drückt den Kollegen der Schuh?

➢ Logistik und Fahrzeugtechnik
➢ Fixkosten Fahrzeug/Fahrer zur Menge
➢ Versorgungssituation/Sicherheiten bei Vorlieferant
➢ Keine Lust auf Administration insbesondere Rechnungswesen und Mahnwesen
➢ Unternehmer als Fahrer fällt weg

Argumente für Sie

➢ Versorgung und Betreuung der Kunden
➢ Schlüssiges Konzept der Belieferung und Fortführung
➢ Zukunft und Sicherheit für die Mitarbeiter
➢ Überzeugende Lösungen, die die Kooperationspartner – zumindest in einer Übergangszeit – mittragen können
➢ Chemie mit dem Kooperationspartner
➢ Eigenes Umfeld, in dem der Kooperationspartner weiter agiert
➢ Bei Verkauf: Kaufpreis

Man macht an den Händler ein Angebot zur “strategischen“ Zusammenarbeit

➢ Hervorheben des Nutzens für den Kunden
➢ Kollege muss den Kunden noch als seinen Kunden sehen und bearbeiten können, selbst wenn es nicht mehr seiner ist
➢ Abnahme der Problembereiche oder derer, auf die der Kollege keine Lust hat
➢ Kollege muss das machen können, was er gut kann und was ihm Spaß macht
➢ Kollege muss finanziell fair abgesichert sein

Ziel ist es, den Kollegen an das Unternehmen zu binden. Die Möglichkeiten sind vielfältig. Das Ziel ist langfristig.

➢ Kollege verkauft und fährt aus. Belieferung durch Übernehmer. Verteilung VK – EK – Vorfracht – Fracht und dann Verteilungsmaßstab.
➢ Reine Verkäufertätigkeit gegen Provision
➢ Getrennte Unternehmen und Kooperation bei Ausfuhr, Lager und Beschaffung

➢ Vier Händler in angrenzenden und überlappenden Regionen schließen sich zusammen
➢ Gründung einer Logistik-GmbH
➢ Einbringung der Fahrzeuge in die GmbH
➢ GmbH macht die Dispo und organisiert die Ausfuhr
➢ GmbH übernimmt die Fahrer als Arbeitnehmer
➢ Ausfuhren werden nach einer Frachttabelle an die Händler verrechnet

Vorteile: 

➢ Es wird so ein Ausfuhrvolumen von etwa 50.000 m³ geschaffen
➢ Von 8 TkW wird auf 6 TkW reduziert
➢ Lagerversorgung über Spedition
➢ Es wird auf 7 Fahrer reduziert

Nachteil: 

➢ Die Kundenbedienung binnen Stunden, an die sich manche Kunden gewöhnt haben geht nicht mehr: Kunden müssen neu erzogen werden
➢ Kosten über die Frachttabelle sind geringer als bei eigener Ausfuhr
➢ Teilnehmende Händler mit z.B. 5.000 m³, bei denen der nächste TkW das Aus bedeutet, können weiter machen.
➢ Das System kann ein Einstieg in eine weitere Zusammenarbeit oder Fusion sein.
➢ Das System eignet hervorragend, weitere Unternehmen in die Kooperation aufzunehmen,
➢ bzw. anderer kleine Händler, die keine Zukunftsperspektive haben an die Gesellschaft zu binden und zu übernehmen.

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mit weiteren enthaltenen Punkten:

• Prozedere Unternehmenszukauf
• Unterstützung durch die Kanzlei Schäfer・Valerio und Schäfer – Unternehmensvermittlungen
• Prozedere Unternehmensverkauf